随着市场营销的发展，以战略眼光来看待营销来实现企业的经营目标已成大势所趋。从以消费者为导向，仅涉及营销功能本身的传统营销，到强调竞争与环境的营销，要求营销人员参与企业总体战略规划的战略营销，市场营销经历了一场深刻的变化。然而，许多企业容易忽视全球供应链发展带来的影响，在更为激烈的全球竞争中战略营销将迎来哪些挑战呢？从客户价值的识别和传递角度看，至少存在四个方面的问题：
(1)在全球不同细分市场组成的供应链中，如何正确理解客户的价值所在？
(2)在全球供应链环境下，如何迅速感知和把握客户价值的变化？
(3)对未知的市场领域，如何通过全球供应链迅速向客户传递价值？换句话说如何让他们接受一些来自世界其他地方的“陌生面孔”？
(4)在对以上问题的做出决策之后，在全球供应链环境下又如何使之行之有效？
因此，首先来具体分析一下全球供应链环境给战略营销带来的四大挑战。
一、全球供应链下的客户价值认知
传统的市场营销理论认为，客户价值指客户给企业所带来的收益, 取决于时间和价格两个因素。但在全球供应链环境下，客户价值大小还不同程度的受到客户所处位置的影响。这里的位置首先可以理解为客户在供应链中的位置。例如，供应链中的某个企业必须首先知道其下游客户有哪些，各自的价值在哪里，甚至更为理想的情况是能知道整个供应链的最终客户价值。很多情况下，下游客户对产品的需求会混杂在一起，影响该企业的决策。那么做为营销战略制定者就必须将这些需求区分开，换句话说就是需要理解、比较、对照和重新认识下游供应链中不同企业的预期需求、结果和目标等。
其次，这里的位置还可以理解为地理位置，当整个供应链分布在全球范围时，不同链上企业不可避免的收到各自国家政策、环境、文化的影响，因而他们对产品的效用、性能指标等因素的理解也具有差异性。例如中国消费者对手机的外观可能会比欧洲消费者更重视，而后者可能更重视其耐用性。
因此，在全球供应链下，战略营销的首要任务就是正确认识链上不同企业对客户价值的认知，其次要结合它们各自所处的“位置”多方位的分析客户价值，例如其所处的社会文化、地域性的企业文化、国家经济状况和法规等等。这势必会给客户价值的认知造成许多障碍，也不能以唯一的指标体系来衡量不同“位置”的客户价值。
举例来说，调查统计往往被视为识别客户价值的有效手段，但在全球环境下，对美国的市场调研的情况就不能简单类比到其他地区，他们之间的差别可能无法用一些理论或商业逻辑来推导，因为在全球供应链环境下，影响客户价值的因素太过复杂，地域性的调查结果很难做到“放之四海而皆准”。
二、全球供应链下识别客户价值的变化
对于单一企业的客户来说，在需求变化的同时他对自身需求的认识也在不断变化，这些变化最终都会影响到客户价值，企业也必须对这种变化有所预期并提前做出反应。国内有许多学者试图研究客户价值变化的规律，而不是仅仅停留在客户现有价值的分析，这对企业也是非常有帮助的。
然而，在全球供应链下，下游企业除了自己战略调整会改变需求，还会在链上合作企业以及各自所处环境变化的双重作用下趋时变革，例如供应商、客户、客户的客户以及技术，法规、经济状况都形成合力作用在整个供应链，这表现为全球供应链的动态性和不稳定性。如果说识别这些变化或这及早预期还相对容易的话，那么这些变化对将影响哪些特定的链上企业，其他企业如何及时响应这些变化就显得有些困难了。在相对封闭的环境下，客户价值识别对企业是至关重要的，而在全球供应链环境下，这些仍然不足够，还需要把握其变化，分析其变化带来的影响，为相应调整营销战略赢得更多的提前期。因此，全球供应链的竞争环境下，尽管把握这些变化十分困难，却是企业营销战略获取成功的关键。
目前，学术界对客户价值变化预测的方法主要有两种，一种是基于海量市场数据分析的趋势预测，另一种是特质性分析。但理论上的研究还缺乏充分的实践证明其有效性，因为在实际应用中，定性的分析可能比定量分析更为有效。因此，营销战略制定者不能完全迷信于定量分析的精准，在充满太多不确定因素的全球供应链环境下，最有效的办法就是尽可能的收集来自市场的各种信息，对发现的问题尽可能多的从客户中寻求答案，并需要根据客户所处的“位置”综合考虑企业外部因素的作用，从实践中提高预测客户价值的准确性。
三、不确定环境下的客户价值传递
供应链管理模式有两种趋势：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是指企业内部业务的不断拓展，将原来供应链上的业务不断内部化，从而以集团方式减少交易费用，降低成本，优化资源配置的管理模式；而横向一体化是指在注重企业内部资源优化的同时，注重企业间系统的优化、供应链关系、供应链合作伙伴的协作，最终以企业联盟的方式实现市场总体交易费用和产品成本的降低，优化资源在市场不同企业间的配置的管理模式。
然而，在全球供应链环境下，各种不确定因素和偶发因素使纵向一体化存在更大的风险，因而更多的是采取横向一体化的模式。另一方面，这些偶发因素也给营销战略的制定带来更多不确定性和决策困难，特别是在战略执行过程中，如何迅速准确的向客户进行价值传递是令决策者倍感头疼的问题之一。这些不确定因素往往给全球供应链带来以下问题：
1、物流问题。某些供应链环节常常受到一些偶发事件的影响，最终降低整个供应链运作的时效性，“911”事件、印尼海啸灾难等都给航空、海运这些物流环节带来致命打击。
2、成本控制问题。受某些区域经济的影响，可能导致全球供应链某些环节的成本和价格巨幅波动，增加成本控制方面的难度。
3、服务质量问题。例如地域性因素也会造成当地企业的服务内容、质量的差异。例如直销在美国等西方发达国家与国内就是截然不同的处境。
这些不确定因素最终都会影响企业的营销战略的执行，客户价值的传递也会遇到障碍。因此共享市场信息，提升整个供应链对创造客户价值的责任感，并加强链上企业间的协作是非常重要的。
四、基于客户价值的全球供应链流程改进
在正确认知客户价值及其变化，并尽可能保证不确定环境下客户价值的传递之后，是否营销战略制定者就可以高枕无忧了呢？客户价值管理的理论还强调战略的执行必须依赖流程的改进，疏通以客户价值为导向的全球供应链。传统的供应链管理往往从成本的角度出发，强调整体运作成本的最优，这也使许多链上企业将更多精力花在诸如降低采购成本，提高供应商选择的门槛以及加强惩罚措施等。同时，在供应链中共享运作、财务信息，利用信息技术集成企业间的流程也大大降低了整体成本。
然而，如果将全球供应链与市场需求紧密结合起来，将会创造更多的商机，因为全球供应链拥有更为广泛的资源优势，如果将链上企业的营销流程整合，并以客户价值为导向改进流程，将有可能走出一味降低成本的怪圈，为发挥供应链运作的优势找到新的途径。
这些需要整合的营销流程包括：客户价值识别流程，例如市场机遇分析、客户价值取向分析、客户价值变化分析、客户价值感知及预测等；客户价值创造流程，例如技术研发及创新、生产制造、包装等；客户价值传递流程，例如包括仓库管理、运输等方面的物流服务、包括广告策划、公共关系及推广等方面的企业间营销战略沟通。因此，除了在市场信息方面的共享之外，全球供应链中的企业还应当加强以上营销流程的整合，不断改进这些流程以构建全球性的营销战略。
结束语
全球供应链下，战略营销应当担负起识别客户价值、响应客户价值的变化，并以流程整合和改进，持续有效的传递客户价值等责任，在全球化的竞争中，用更开阔的视野，更全方位的思考应对这四项挑战。
